Blog de Gerencia de Proyectos

Blog de Gerencia de Proyectos

Ayudando a entender la Dirección de Proyectos como herramienta transformadora de la sociedad

No importa si aplicas metodología tradicional o metodología ágil, en este blog encontrarás información y herramientas que puedes adaptar para administrar tus proyectos.

 

Este blog ha sido dividido de forma que facilite la clasificación de la información, para que obtengas:

  • Acceso a conocimiento de vanguardia en Gerencia de Proyectos.
  • Herramientas que te permitirán facilitar la tarea de definir y dirigir proyectos.
  • Aportar valor a tus proyectos y por ende a tus interesados (stakeholders).

 

 

CONTENIDO DEL BLOG

 

Ver el contenido del blog clasificado por Grupos de procesos de la Dirección de Proyectos

 

Grupo de Procesos de Inicio Grupo de Procesos de Planificación Grupo de Procesos de Ejecución Grupo de Procesos de Monitoreo y Control Grupo de Procesos de Cierre o finalización

 

 

Ver el contenido del blog clasificado por Áreas del Conocimiento de la Dirección de Proyectos

 

Gestión de la Integración del Proyecto Gestión del Alcance del Proyecto Gestión del Cronograma del Proyecto Gestión de los Costos del Proyecto Gestión de la Calidad del Proyecto
Gestión de los Recursos del Proyecto Gestión de las Comunicaciones del Proyecto Gestión de los Riesgos del Proyecto Gestión de las Adquisiciones del Proyecto Gestión de los Interesados del Proyecto

 

 

Ver el contenido del blog sin agrupación y ordenado por fecha más reciente

 

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Las siguientes definiciones se basan principalmente en la Guía de los fundamentos para la Dirección de Proyectos del PMI (PMBOK por sus siglas en inglés) en su sexta edición, otras referencias que serán mencionadas en su debido momento y experiencias personales.

 

 

 

 

QUE ES LA GERENCIA DE PROYECTOS

 

La Dirección, Administración, Gestión o Gerencia de Proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del proyecto.

 

 

Metodologías de dirección de proyectos

 

Sistema de prácticas, técnicas, procedimientos y normas utilizado por quienes trabajan en la administración de proyectos.

 

 

Metodologías tradicionales

 

Las metodologías tradicionales gestionan el ciclo de vida del proyecto de manera predictiva; o sea, el alcance, el tiempo y el costo del proyecto se determinan en las fases tempranas del ciclo de vida. Dentro de las metodologías tradicionales, predictivas o en cascada (waterfall) se encuentran el PMBOK del PMI, PRINCE2, IPMA, ISO-21500 y otras.

 

Es preciso aclarar que el PMBOK no es una metodología como tal y es incorrecto clasificarla como “Metodología tradicional” (ver Agilismo vs tradicional).

 

 

Metodologías ágiles

 

Las metodologías ágiles (agile en inglés) gestionan el ciclo de vida del proyecto con una planificación flexible y que cambia en el tiempo, comprendiendo que estos cambios también son naturales en todo proyecto.  En estas metodologías, el alcance del proyecto generalmente se determina tempranamente en el ciclo de vida del proyecto, pero las estimaciones de tiempo y costos se modifican periódicamente conforme aumenta la comprensión del producto por parte del equipo del proyecto. Las iteraciones desarrollan el producto a través de una serie de ciclos repetidos, mientras que los incrementos van añadiendo sucesivamente funcionalidad al producto.

 

En estas metodologías, también se conocen como ciclo de vida del proyecto iterativo o incremental. Como exponentes de este tipo de metodología encontramos Scrum, eXtreme Programming (XP) y otras.

 

 

Agilísimo vs tradicional

 

Dada la naturaleza del producto, es común que un tipo de metodología sea la más adecuada para gestionar un proyecto. Para la construcción de un edificio es obvio que una metodología tradicional o predictiva es lo más adecuado, pues es necesario planificar todo desde el principio con el mayor nivel de precisión. Por otra parte, para un típico proyecto de desarrollo de software lo más adecuando es hacerlo con una metodología ágil.

 

En la actualidad, en la industria del software se presenta un fuerte debate sobre la conveniencia o no de las metodologías predictivas e incluso se presenta un fuerte rechazo hacia esta, pero como se definió en el párrafo anterior, el tamaño del proyecto y su presupuesto también condicionan cual es la metodología más adecuada. Por ejemplo, para gestionar un proyecto de core bancario (ver definición) lo más adecuado es manejarlo con una metodología tradicional y luego internamente gestionar el desarrollo del producto con una metodología ágil.

Adelantándose a esta situación, el PMI en el PMBOK quinta edición (2013) reescribió el texto para adaptar sus buenas prácticas de gestión de proyectos tanto para metodologías tradicionales como ágiles. Es preciso aclarar que el PMBOK no es una metodología como tal, sino una colección de buenas prácticas tanto tradicionales como ágiles, de las cuales el director de proyectos tiene total libertad de escoger las que considere convenientes para el desarrollo del proyecto.

Las metodologías tradicionales y ágiles pueden coexistir y mezclarse, pues el objetivo final de un director de proyectos éxito del proyecto antes que ser reconocido como un purista o dogmático.

 

 

GERENCIA DE PROYECTOS EN LA PRÁCTICA

 

En este Blog se toma como base para la presentación de la información los grupos de procesos y áreas de conocimiento del PMBOK, pero esta información es perfectamente aplicable a otras metodologías tanto tradicionales como ágiles.

 

 

Grupos de procesos de la Dirección de Proyectos

 

Un Grupo de Procesos de la Dirección de Proyectos es un agrupamiento lógico de procesos de la dirección de proyectos para alcanzar objetivos específicos del proyecto. Los Grupos de Procesos son independientes de las fases del proyecto. Los procesos de la dirección de proyectos se agrupan en los siguientes cinco Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos:

  • Grupo de Procesos de Inicio. Procesos realizados para definir un nuevo proyecto o nueva fase de un proyecto existente al obtener la autorización para iniciar el proyecto o fase.
  • Grupo de Procesos de Planificación. Procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción requerido para alcanzar los objetivos propuestos del proyecto.
  • Grupo de Procesos de Ejecución. Procesos realizados para completar el trabajo de nido en el plan para la dirección del proyecto a n de satisfacer los requisitos del proyecto.
  • Grupo de Procesos de Monitoreo y Control. Procesos requeridos para hacer seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes.
  • Grupo de Procesos de Cierre. Procesos llevados a cabo para completar o cerrar formalmente el proyecto, fase o contrato.

 

 

Áreas del conocimiento de la Dirección de Proyectos

 

Área identificada de la dirección de proyectos definida por sus requisitos de conocimientos y que se describe en términos de sus procesos, prácticas, datos iniciales, resultados, herramientas y técnicas que los componen.

 

En el siguiente listado podrás acceder a los artículos de este blog sobre cada uno de las áreas de conocimiento requeridas para desarrollar un proyecto:

 

  • Gestión de la Integración del Proyecto. Incluye los procesos y actividades para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de dirección del proyecto dentro de los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos.
  • Gestión del Alcance del Proyecto. Incluye los procesos requeridos para garantizar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido y únicamente el trabajo requerido para completarlo con éxito.
  • Gestión de los Costos del Proyecto. Incluye los procesos involucrados en planificar, estimar, presupuestar, financiar, obtener financiamiento, gestionar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.
  • Gestión de la Calidad del Proyecto. Incluye los procesos para incorporar la política de calidad de la organización en cuanto a la planificación, gestión y control de los requisitos de calidad del proyecto y el producto, a fin de satisfacer las expectativas de los interesados.
  • Gestión de los Recursos del Proyecto. Incluye los procesos para identificar, adquirir y gestionar los recursos necesarios para la conclusión exitosa del proyecto. En la sexta edición, el PMBOK integra la gestión del Talento Humano dentro de esta área de conocimiento.
  • Gestión de las Comunicaciones del Proyecto. Incluye los procesos requeridos para garantizar que la planificación, recopilación, creación, distribución, almacenamiento, recuperación, gestión, control, monitoreo y disposición final de la información del proyecto sean oportunos y adecuados.
  • Gestión de los Riesgos del Proyecto. Incluye los procesos para llevar a cabo la planificación de la gestión, identificación, análisis, planificación de respuesta, implementación de respuesta y monitoreo de los riesgos de un proyecto.
  • Gestión de las Adquisiciones del Proyecto. Incluye los procesos necesarios para la compra o adquisición de los productos, servicios o resultados requeridos por fuera del equipo del proyecto.
  • Gestión de los Interesados del Proyecto. Incluye los procesos requeridos para identificar a las personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el proyecto, para analizar las expectativas de los interesados y su impacto en el proyecto, y para desarrollar estrategias de gestión adecuadas a fin de lograr la participación e caz de los interesados en las decisiones y en la ejecución del proyecto.

 

¿Cómo trabajan en conjunto los procesos y las áreas del conocimiento de la administración de proyectos?

 

En la siguiente tabla, extraída del PMBOK versión 6 sección 2, página 25 o página 61 si se cuenta de forma continua.

 

Áreas del conocimiento Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos
Grupo de Procesos de Inicio Grupo de Procesos de Planificación Grupo de Procesos de Ejecución Grupo de Procesos de Monitoreo y Control Grupo de Procesos de Cierre
4. Gestión de la Integración del Proyecto 4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto 4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto 4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto
4.4 Gestionar el Conocimiento del Proyecto
4.5 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
4.6 Realizar el Control Integrado de Cambios
4.7 Cerrar el Proyecto o Fase
5. Gestión del Alcance del Proyecto 5.1 Planificar la Gestión del Alcance
5.2 Recopilar Requisitos
5.3 Definir el Alcance
5.4 Crear la EDT/WBS
5.5 Validar el Alcance
5.6 Controlar el
6. Gestión del Cronograma del Proyecto 6.1 Planificar la Gestión del Cronograma
6.2 Definir las Actividades
6.3 Secuenciar las Actividades
6.4 Estimar la Duración de las Actividades
6.5 Desarrollar el Cronograma
6.6 Controlar el Cronograma
7. Gestión de los Costos del Proyecto 7.1 Planificar la Gestión de los Costos
7.2 Estimar los Costos
7.3 Determinar el Presupuesto
7.4 Controlar los Costos
8. Gestión de la Calidad del Proyecto 8.1 Planificar la Gestión de la Calidad 8.2 Gestionar la Calidad 8.3 Controlar la Calidad
9. Gestión de los Recursos del Proyecto 9.1 Planificar la Gestión de Recursos
9.2 Estimar los Recursos de las Actividades
9.3 Adquirir Recursos
9.4 Desarrollar el Equipo
9.5 Dirigir al Equipo
9.6 Controlar los Recursos
10. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto 10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones 10.2 Gestionar las Comunicaciones 10.3 Monitorear las Comunicaciones
11. Gestión de los Riesgos del Proyecto 11.1 Planificar la Gestión de los Riesgos
11.2 Identificar los Riesgos
11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos
11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos
11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos
11.6 Implementar la Respuesta a los Riesgos 11.7 Monitorear los Riesgos
12. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto 12.1 Planificar la Gestión de las Adquisiciones 12.2 Efectuar las Adquisiciones 12.3 Controlar las Adquisiciones
13. Gestión de los Interesados del Proyecto 13.1 Identificar a los Interesados 13.2 Planificar el Involucramiento de los Interesados 13.3 Gestionar la Participación de los Interesados 13.4 Monitorear el Involucramiento de los Interesados

 

Las áreas del conocimiento del PMBOK inician en el número 4, pues este número hace referencia a que se encuentran detalladas a patir del capítulo 4.  Los capítulos anteriores son:

  1. Introducción,
  2. El entorno en el que operan los proyectos, y
  3. El rol del director del proyecto

 

 

EL DIRECTOR DE PROYECTOS

 

El director del proyecto juega un rol crítico en el liderazgo de un equipo de proyecto a fin de alcanzar los objetivos del proyecto. Este rol es claramente visible a lo largo del proyecto. Muchos directores de proyecto se involucran en un proyecto desde su iniciación hasta su cierre. Sin embargo, en algunas organizaciones, un director de proyecto puede estar involucrado en actividades de evaluación y análisis antes de la iniciación del proyecto. Estas actividades pueden incluir consultas con líderes ejecutivos y de unidades de negocio acerca de ideas para promover los objetivos estratégicos, mejorar el desempeño de la organización o satisfacer las necesidades de los clientes. En algunos contextos organizacionales, el director del proyecto también puede ser requerido para dirigir o asistir en el análisis del negocio, el desarrollo del caso de negocio y aspectos de la dirección de portafolios para un proyecto. Un director de proyecto también puede estar involucrado en actividades de seguimiento relacionadas con la obtención de beneficios de negocio del proyecto. El rol de un director de proyecto puede variar de una organización a otra. En última instancia, el rol de la dirección de proyectos se adapta para ajustarse a la organización, del mismo modo que los procesos de la dirección de proyectos se adaptan para ajustarse al proyecto.

 

 

Que hace el director de proyectos

 

En gran medida, además de las actividades conocidas, e imaginadas, de lo que debe hacer un director de proyectos, se encuentra el vigilar que cada plan se ejecute de manera correcta (control y calidad), comunicar y mantener comunicados a todos los interesados del proyecto (trabajadores, patrocinadores, posibles usuarios y más) y hacer las veces de “showman” del proyecto, al medir y corregir constantemente el interés y grado de afinidad que tenga cada stakeholder con el proyecto.

 

Para lograr lo anterior, en la siguiente imagen se muestra el triángulo de talentos del PMI con las habilidades y competencias que debe desarrolla el Gerente del Proyecto para dirigir el proyecto de la forma más adecuada.

Triángulo de talentos de la Gerencia de Proyectos. El PMI recomienda que el gerente de proyectos desarrolle estas habilidades y competencias para dirigir los proyectos de la forma más adecuada

 

Diferencia entre Scrum Master y Gerente de Proyectos

 

Siempre se presentan dudas con respecto estos dos roles, pero son bien diferentes. Como se comentaba en párrafos anteriores, el agilísimo es más conveniente para proyectos que requieran un equipo de trabajo pequeño y, por ende, se distribuyen las funciones del Project Manager en diferentes roles.  Básicamente, el Scrum Master solo vigilará el alcance (producto) y los recursos (entre ellos el personal); los temas de presupuestos, contratación del personal, gestión de interesados y otros, son tratados por otros roles. Aunque esta definición pase por simplista, el rol de Scrum Master no lo es, se debe recordar que los proyectos son realizados por personas y estas constituyen el elemento más difícil de gestionar.

 

 

 

GLOSARIO

 

Estas definiciones son extraídas de Wikipedia.

  • Agile o agilísimo: metodologías de desarrollo ágil de software. Envuelve un enfoque para la toma de decisiones en los proyectos de software, que se refiere a métodos de ingeniería del software basados en el desarrollo iterativo e incremental, donde los requisitos y soluciones evolucionan con el tiempo según la necesidad del proyecto. Así el trabajo es realizado mediante la colaboración de equipos auto-organizados y multidisciplinarios, inmersos en un proceso compartido de toma de decisiones a corto plazo.
  • Core Bancario: Sistema de Core Bancario (en inglés Core Banking System), es un software desarrollado para soportar las transacciones más comunes dentro de un banco, o sea soportar su núcleo (core) o el corazón mismo del negocio.
  • ICB: marco de certificación para las habilidades en dirección de proyectos por parte del IPMA. El ICB (IPMA Competence Baseline). La certificación se lleva a cabo a través de cualquiera de las asociaciones nacionales, y es necesario renovarla cada cierto tiempo (el periodo varía dependiendo del nivel de certificación). La certificación abarca competencias técnicas, contextuales y del comportamiento.
  • IPMA: Asociación Internacional para la Dirección de Proyectos o IPMA (por sus siglas en inglés: International Project Management Association) es una organización con base en Suiza dedicada al desarrollo y promoción de la dirección de proyectos. Está organizada como una federación internacional de más de 55 asociaciones nacionales de dirección y gestión de proyectos. Su actividad principal es la certificación de las competencias en dirección de proyectos. A finales de 2014 había aproximadamente 250 000 profesionales certificados por la IPMA en el mundo, 75 000 de los cuales se encontraban en niveles avanzados de competencia (niveles IPMA A, B o C).
  • ISO-21500/2012: Es una guía y no una norma. Tiene como objetivo de estudio la gestión de proyecto, los procesos y áreas de gestión y es convergente con cuerpos de conocimiento como el PMBOK, es útil para empresas que quieren estandarizar y mejorar su gestión de proyectos.
  • PMI: Project Management Institute (PMI) es una organización estadounidense sin fines de lucro que asocia a profesionales relacionados con la Gestión de Proyectos. Desde principios de 2011, es la más grande del mundo en su rubro, dado que se encuentra integrada por cerca de 500 000 miembros en casi 100 países. Sus principales objetivos son: a) formular estándares profesionales en Gestión de Programas; b) generar conocimiento a través de la investigación; c) promover la Gestión de Proyectos como profesión a través de sus programas de certificación.
  • PMBOK: La Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (del inglés A Guide to the Project Management Body of Knowledge o PMBOK por sus siglas) es un libro en el que se presentan estándares, pautas y normas para la gestión de proyectos. La última versión publicada es la 6ª, publicada el 6 de septiembre de 2017.
  • PRINCE2: proviene del acrónimo en inglés PRojects IN Controlled Environments (PRINCE), es decir, convertir proyectos, que manejan una carga importante de variabilidad y de incertidumbre, en entornos controlados. Más que un conjunto de buenas prácticas, PRINCE2 propone una metodología de gestión de proyectos.
  • Scrum: es el nombre con el que se denomina a los marcos de desarrollo ágiles caracterizados por: a) adoptar una estrategia de desarrollo incremental, en lugar de la planificación y ejecución completa del producto, b) basar la calidad del resultado más en el conocimiento tácito de las personas en equipos auto organizados, qué en la calidad de los procesos empleados, c) solapamiento de las diferentes fases del desarrollo, en lugar de realizar una tras otra en un ciclo secuencial o en cascada.
  • XP: La programación extrema o eXtreme Programming (XP) es una metodología de desarrollo de la ingeniería de software formulada por Kent Beck, autor del primer libro sobre la materia, Extreme Programming Explained: Embrace Change (1999). Es uno los procesos ágiles de desarrollo de software más destacado. Al igual que éstos, la programación extrema se diferencia de las metodologías tradicionales principalmente en que pone más énfasis en la adaptabilidad que en la previsibilidad. Los defensores de la XP consideran que los cambios de requisitos sobre la marcha son un aspecto natural, inevitable e incluso deseable del desarrollo de proyectos. Creen que ser capaz de adaptarse a los cambios de requisitos en cualquier punto de la vida del proyecto es una aproximación mejor y más realista que intentar definir todos los requisitos al comienzo del proyecto e invertir esfuerzos después en controlar los cambios en los requisitos.